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미디어 창의성과 혁신
미디어 창의성과 혁신 1. 창의성 개념과 유형 창의성이란 지금까지 알려지지 않은, 또는 시도되지 않은 새로운 방법이나 사고 과정을 통해 새로운 산출물을 얻거나 특정한 목표를 효과적으로 달성하는 능력을 말한다. 창의성에 대해 연구한 많은 학자들은 이를 개인과 사회의 상호작용의 결과로 본다. 창의적이라 불릴 만한 아이디어나 업적은 한 개인의 머리에서 나오는 것이 아니라 여러 조건이 어우러져서 빚어내는 상승작용의 결과로 본다(Csikszenmihalyi, 1996; 김대호, 2010에서 재인용). 창의성 개념은 독창성, 가치, 실현성의 세 요소를 포함한다. 독창적인 아이디어가 창의성으로 발현되기 위해서는 새로운 가치를 창출해야 하며, 사회 속에서 실현 가능해야 한다(김대호, 2010). 즉, 독창적이며 혁신적인 아이디어가 사회에서 실현될 때 창의적 성과로 나타난다. 우리 주변에서 독창적인 아이디어는 무수히 많이 등장하지만, 비즈니스 환경에 맞는 적절한 혁신 상품으로 구현되는가 아닌가에 따라 창의성의 가치가 달라지게 된다. 2. 창의적 경영의 조건 창의적 경영은 첫째, 협업(collaboration)이 중요하다. 창의적 조직은 한 명의 천재가 만들어내는 것이 아니라, 다양한 분야의 많은 구성원들이 효과적으로 협력해 이루어내는 것이다. 구성원 간 협력과 의사소통을 촉진하기 위해 조직에서는 다양한 제도와 규칙을 마련하는 것이 필요하다. 예를 들어, 픽사(Pixar)는 누구나 조직 내의 핵심 브레인들에게 도움을 받을 수 있도록 '두뇌 트러스트(brain trust)' 제도를 운영했다. 픽사의 CCO(chief creative officer)인 존 라세터(John Lasseter)와 8명의 베테랑 감독들로 구성된 조직으로, 작품을 진행하는 스태프들이 도움을 청할 경우 함께 모여 개선방안을 토론하되, 트러스트의 조언에 강제성은 없다. 둘째, 창의적 조직은 리더십의 역할이 중요하다. 특히, 실패를 용인하는 리더의 긍정적인 태도와 기업문화는 창조에 필수적 요소다. 실패 경험을 조직 내에서 공유할 수 있는 DB 시스템을 구축하고 활용하는 것이 필요하다. 예를 들어, IDEO는 프로젝트 과정에서 수집된 제품, 재료 등 나중에 도움이 될 만한 것들을 '테크 박스(Tech Box)'에 보관해 활용하며, 3M은 최선을 다했지만 실패한 사원에게 '실패 파티'를 열어주고, 실패로부터 배울 것을 주문하는 '잘 의도된 실패(well-intentioned failure)'라는 제도를 실행한다. 셋째, 창조는 한순간 나타나는 것이 아니라 '서서히 부상(emerge)'하는 것이다. 이를 위해 창의적 조직은 아이디어 교환과 피드백을 촉진하는 다양한 제도를 적극 활용한다. 픽사는 제작 담당 스태프들이 미완성 작품을 매일 동료에게 보이고 피드백을 주고받는 '리뷰 회의(dailies)'를 운영한다. 완벽함을 기대하지 않기 때문에 새로운 시도나 위험감수가 쉬운 것이다. 넷째, 창의적 조직이 갖는 성공의 핵심은 '인재'에 있다. 창의적 인재를 육성하기 위해 조직이 갖추어야 할 중요 덕목은 다양성의 인정인데, 예를 들어 IDEO는 다양한 전공의 인재를 정책적으로 채용하고 이들을 한 팀으로 프로젝트에 참여시킨다. 구글에는 20% 룰이 있다. 자신이 일하는 20%의 시간을 무엇이든 하고 싶은 작업에 투자하는 것인데, 놀랍게도 지메일(Gmail), 구글 뉴스(Google News), 오르컷(Orkut) 등 혁신적인 서비스들이 이러한 20% 룰 과정에서 탄생했다. 3. 오픈 이노베이션 앞서 가는 조직의 오픈 이노베이션(open inovation), 즉 개방형 혁신은 창의성과 혁신을 조직 내외에서 자유롭게 창안하는 것을 전제로 하는 패러다임의 전환이다. 이 개념은 2003년 UC버클리대학의 헨리 윌리엄 체스브로(Henry William Chesbrough) 교수가 처음 주창한 이후, 비즈니스 업계의 키워드로 부상했다. 오픈 이노베이션은 조직이 연구, 개발, 상업화에 이르는 일련의 혁신 과정을 개방하고 외부자원을 활용해 혁신 비용을 줄이고 부가가치 창출을 극대화하는 것이다. 이를 위해 혁신적인 기업은 조직 내외에서 다양한 아이디어를 모으고, 이를 새로운 서비스로 연결시킨다. 예를 들어 IBM은 전 세계 15만여 명의 구성원, 고객, 파트너들이 참여해 신사업 실행을 위한 새로운 아이디어를 창출하고 집단지성의 힘을 발휘하는 웹 기반 포럼 '이노베이션 잼(Innovation Jam)'을 운영했다. 아마존 닷컴의 '온라인 고객 서평란'은 집단지성을 이용한 크라우드소싱(crowdsourcing)의 최초 사례다. 크라우드소싱(crowdsourcing)이란 생산과 서비스의 과정에 소비자 혹은 대중을 참여시켜 제품과 서비스를 만들고, 그 수익을 참여자와 공유하는 것이다. 아마존의 CEO 제프 베조스(Jeff Bezos)는 매우 혁신적인 경영자로서, 충실한 고객을 활용하는 방법을 궁리했다. 아마존은 1994년 설립된 이후 10년 동안 가격, 판매, 고객, 서평, 재고목록 등 정보 데이터베이스를 구축하는 데 많은 노력과 비용을 들인 후, 이를 개방해 누구나 데이터베이스를 활용할 수 있도록 하는 '아마존 웹 서비스(Amazon Web Service)'를 전격 공개했다. 항상 새로운 것을 추구하는 베조스는 아마존의 정보를 공유하면 더 많은 이익을 얻을 수 있다고 믿었다. 또 경험과 지식이 풍부한 외부인들을 끌어들이면 아마존은 그들과 유익한 협력관계를 맺을 수 있다고 주장했으며, 결과적으로 성공을 거두었다(배리 리버트 외, 2010). 영국 BBC는 방송 산업의 핵심이라 할 수 있는 콘텐츠 영역을 과감히 개방하는 시도를 했다. 'BBC 백스테이지(BBC Backstage)'라는 실험적 사이트를 통해 외부 개발자, 디자이너들이 자유롭게 BBC 콘텐츠를 재이용해 혁신적인 콘텐츠를 창작하도록 독려했다. 디지털 미디어 시장이 급속히 진화하는 상황에서 내부 R&D만으로는 더 이상 콘텐츠 공급자로서 우위를 점하기 어렵다는 사실을 깨닫고, BBC 백스테이지를 통해 외부 사람들이 자유롭게 아이디어를 공유하도록 하는 과감한 혁신을 시도한 것이다(정지혜, 2011). [네이버 지식백과] 미디어 창의성과 혁신 (미디어 경영·경제, 2013. 2. 25., 정회경) |
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